声明：本文不讨论基层招聘、高管内部选拔，仅针对企业招聘高管场景展开讨论。

这些天，和一些客户聊了聊高管招聘的体悟：

不得不总结一句冒犯的话（我努力把冒犯写的诗意一些）：

以大部分企业对高管招聘的认知，空降高管，很难不成为一场命中注定的陨落（并不成功的降落姿势）。

我相当确信，大部分客户，如果被问到，需要什么样的高管，都能侃侃而谈：

资源匹配的、经验丰富的、能快速上手的、有人脉有团队、有独到打法的…

但实际上，至少一半的高管招聘，都失败了…

我们见过那些痴迷于亮眼履历、被侃侃而谈的获选人打动的招聘，在光环效应的加持下，以请神仙的态度挖来行业Top高管，在一番折腾之后，团队终于被搞的乌烟瘴气，再急急忙忙的将其请走。

原因很简单，在实操层面，很多公司欠缺了极其重要的认知，虽然知道要什么人，但在人才识别上，缺乏判断逻辑，以致于误入歧途。

高管招聘的核心到底是啥？

三个关键点：

1.相关经验

2.底层迁移能力

3.价值观匹配度

经验，就是一张入场券。

谁能进入选拔赛场？

行业、业务的背景是要有的吧，不然一进来怎么上手？

管理的资质是要有的吧，不然怎么带人？

还有某些业务，特别看重积累的资源，这也是经验带来的附加值。

说白了，先有几把刷子，再谈进入赛场。

但经验，好比是一套针对某场比赛设计的剑术，如果没有内功加持，换个对手、换把武器，就会沦为花拳绣腿。

有内功的人不一样了，换对手、换武器，都不耽误内力的发挥 —— 来一场赢一场，打仗，不挑人。

内功是啥，其实也就是底层迁移能力。

一句话来概括：具体问题具体分析，不陷入经验主义。

没有底层迁移能力，照搬以前的业务打法，汇报起来是有模有样。

但方法论谁不会？一经市场推敲就碎了，凭什么你当高管呢？

经验是能证明，过去你干过什么。

可是：市场环境变了所在公司资源和优势不同了这套方法已经被别的公司用过了

用同样的招式，还能赢吗？

说白了，没有底层迁移能力，再好看的经验都是空气。

经验 + 底层迁移能力 = 可能成功

想象一下，你好不容易从竞对挖来一个高管，分管市场营销业务，这位高管一上来就频繁出差，拉市场资源，希望沿用之前的打法…

但你很快发现，这套打法并不适合这家公司。

一番沟通无果，新的高管始终认为照搬经验即可万事太平，并没有什么分析和解决实际问题的能力，

最终只能分道扬镳…

有人可能会问：

我当然知道你说的这些，但不招进来试试，我怎么知道这个人有没有底层迁移能力呢？

接下来，我们上点干货。

我们说，看一个人有没有底层迁移能力，有3个方面 —— 看能力、看特质、看思维

看能力
咱们落地一点，面试直接问。

不断追问：

之前负责的项目是怎么做的？为什么这么做？为什么成功/失败？

看候选人反应：

如果他说，这么做是因为行业一般就是这么做，这是最有效的办法…

大概率，他并不理解这么做的真正原因，即使成功也可能是误打误撞。

但如果他说，因为…，而我们公司当时…，所以决定这么做…

才能说明，他比较理解先验的底层逻辑。

这时候可以继续追问：

我们公司目前的情况…，以你的看法，下一步应该怎么分析…如何决策下一步动作…

看他是否真的有迁移旧经验到新业务的能力。

看特质和思维

有底层迁移能力的人，一定是能认知第一性原理的人。也就是，任何事情中，他学习的是底层的规律、分析方法、解决方式。

这种人在特质上，一定是个具备好奇心、喜欢研究学习的人。

思维上同理，是否具备理解事物底层逻辑的思维连贯性、如何将底层规律应用到新事物，实际上是一个推理的过程，所以一般底层迁移能力好的人，逻辑思维也会相对强。

不过，特质和思维，不容易在面试时直接面出来，时间实在不够…

最好的办法是用测评去评估，省时省力。

你可能会问，既然已经通过面试看了能力，不是已经能够验证底层迁移能力了吗？

还有必要评估特质和思维吗？

实际上，特质和思维，反而是一个人更稳定的内核成分。

面试时的应答，有时候能临时抱佛脚、有事先准备的空间，不一定代表这个人实际会这么做。

但特质和思维，是一个人底层的东西，在很长时间里，都会影响他处理事情的模式。

高管是一个长期支持和陪伴企业的角色，看得越底层，越稳妥。

总结一下，高管招聘，怎么考察底层迁移能力：

第一，就是面试追问：旧业务怎么做的、新业务打算怎么做，看对方回答的深度。

第二，就是用测评，评估底层特质和思维，看这个人到底是不是真的有这个底子。

至于选啥测评、咋测评、测评后咋决策，滑到文末，添加微信咨询。

有经验、有迁移能力，招进来应该万事大吉了吧。

你再琢磨琢磨，还有没有什么东西被遗漏了？

我们说，高管这个岗位的特点是什么 ？

—— 身居高位，离顶级战略很近啊。

但顶层战略这东西，不止和商业逻辑有关系，还和企业价值观有很大关系。

你现在是一家健康管理在线APP的市场营销总监，今年目标是拿到1个亿广告费，现在有一家抽脂减肥公司想找你们做广告，并支付高额的广告费。你——接还是不接？接了，业绩有着落了，可用户一旦开始抽脂减肥，可能会一发不可收拾，带来健康风险。不接，1个亿的目标，让你倍感压力。这时候两种价值观就开始打仗了：a.用户产生什么风险，不是我们的责任，我们只提供推荐，拿到这笔广告收入比较重要。vs b.任何带给用户潜在风险的策略都不被允许，否则可能会损害用户健康，并带来长期经营风险。

以上，大致模拟了，面对价值观冲突时，你司高管的内心演变。

这时候，如果他和企业价值观不合，就可能产生冲突。

每一个顶层战略的决策背后，都有价值观的底色。

没有冲突时，没有人会发现价值观的影响。

但一旦产生冲突，价值观就会成为一个不可调和的导火索，拖着高层战略的落地。

所以，高管招聘的第三个要点——看价值观合不合。

这一点，你完全可以梳理出你司招聘高管最关键的价值观，

在面试时，从候选人的回答中捕捉蛛丝马迹，

但——

• 价值观很多，可能问不完… 何况还有很多其他问题要探寻
• 价值观也很难被直接问出来… 极容易被掩饰隐藏
• 价值观还很抽象……稍有不慎，理解就出现了偏差

更系统的办法是用——文化匹配度测评。

找专业团队帮你：

解构关键文化价值观的内涵，保证准确的定义和表达 设计对应的题目，运用了更科学的评估技巧，大概率比直接问的掩饰性低测评的评估维度很全面，而且花一点时间就答完了，比面试一个个问效率高

这一点，衡识完全可以作为你的选择之一。

说实在的，用我们文化定制测评的，基本会持续使用下去。

因为，用测评选出来的人，明显和企业更合拍了，用起来更顺手了。

这一点数据也可以证明，比如，我们最近帮一个持续用了3年以上的老客户做年度分析，用我们的文化定制测评筛选后，他们的试用期离职率下降了9个百分点!!

（对这个数值没概念的，可以把数据套到你们公司，算算一年能节约多少人力成本）

测什么的问题讲完了，接下来咱们讲讲测评使用顺序的问题。

如果你看过《终于有人把测评使用顺序说清楚了…》，应该记得，在这篇文章里我们提过，对偏向基层的大批量招聘，建议先测后面，但对高管，我们建议先面后测。

为什么呢？（可以停下来花几秒钟想想）

好了，公布一下答案。

第一，能来应聘高管的，基本都有几把刷子，经验、资源积累等是硬指标，这些硬指标，倚赖于每个行业的环境、条件，也需要通过面试来判断，第一条线都过不了，后面也免谈。

第二，高管的招聘很多时候是高手的较量，招高管，一定程度上，也是请高管，一上来就发测评，多了些生硬感和考核感，但如果是面试后测评，就像在释放“我们挺认可你的表现的，想再进一步了解你”，氛围上更圆融一些，大部分候选人也基本能理解…

总结一下

高管招聘

一看相关经验，这是保底标准（和行业特性相关，主要靠面试）

二看底层迁移能力，这是复制成功的关键（用特征和思维测评来辅助摸底，更深入）

三看价值观匹配度，这决定了能一起走多远（用文化匹配测评来辅助考量，更稳妥）

测评应用顺序

建议先面试，确定硬性指标、各方面匹配程度，再测评，进一步了解候选人的底层。（原因上面说了）

高管招聘，真是一门学问啊！

掌握不好，空降高管，很大概率并不成功，给组织带来巨大混乱。

而高管对企业的影响是辐射性的，毕竟这是一个离顶层战略最近的位置。

所以，一个公司最大的内耗，往往从养了一批伪高管开始。

老板累、员工累、中层累…

耗不走伪高管，耗倒了公司。

唉……

别顾着叹气，行动起来👇