在前面这篇文章我们已经提过了怎么招高管。今天继续聊聊如何选中层（之所以分的这么细，是因为实在深谙实际场景下，基层、中层、高层选拔的不同…）

比人到中年，更可怕的是人到中层，向上承接高层战略、向下推动基层落地转化。中层，就像一块饼干夹心，稍有不慎，就里外不是人。

比中层本身更痛苦的，是选错中层的企业。

企业苦错误中层久矣，以至于PPT高手、双面人、向上逢迎向下施压、传话筒…这些词闻名江湖。

错误的中层就像是组织毒瘤，潜伏许久，被发现时已病入膏肓——高层被蒙蔽了视野，基层被磨去了信心，组织被挖去了中心，摇摇坠坠…

当被问及中层选拔，大部分客户都知道其重要性，也花费了很多心思（搞选拔、看绩效、强调民主…），但又在之后发现，至少一半的中层任命决策都是错误的。个中原因就在于没有搞清楚中层选拔的要害。

不信的话，我问问你：

你司选拔中层最关键的3个核心要素是什么？为什么？

公布答案哈，选拔中层的3个核心在于：专业能力、管理能力、认同度

1.专业能力

当我们谈论专业能力，无论它在实际的行业中演变出多少种姿态，本质上我们期待的是它最终带来的价值——解决问题。（是的，擅长解决问题的才叫专家，纸上谈兵的只能叫“学士”）

遗憾的是，许多中层所谓的专业能力实际上是写PPT和画大饼的能力：动辄几十上百页的PPT，宣讲时唾沫横飞，眉飞色舞，眼神里满是对实现宏图伟绩的希冀，在理想主义的银河里游走，将落地的困难，全推给下属。

考察中层的专业能力，并非看其过往的经验多么璀璨，而在于其面对不断变化的新问题时，是否每次都能够找到解决办法。

解决问题靠的不是抄，而是思考和拆解。

• 问题发生的源头是什么？
• 解决这个源头问题的办法有哪一些？
• 是否适合现在的公司？
• 如果不适合，应该如何另辟蹊径？

其中不仅需要对源头的回溯（分析的深度），还需要知识网络的支撑（分析的广度）。

对不同行业来说，面临的具体问题不同，但解决问题底层的能力却是相通的。

评估解决问题的能力，有个小套路：

让他自己举出之前解决问题的例子，看他解决问题的深度和广度如何。

所谓深度就是他是否耐心挖掘了问题的根本原因，解决了问题的根源，而非解决了表面，让问题一再发生。

而广度则是看他是否具备提出多种解决方案的能力，并结合实际情况分析和选择最合适的一种。

深度影响质量，广度影响效率。

琢磨一下你司中层，解决问题的深度和广度如何？

如果不能够达到这样的解决问题的水平，而只是将过往的经验照抄照搬，本质上其仍然不具备胜任其岗位的能力。

企业的中层丧失了解决问题的能力，那担子就只能落到最没有经验的基层手上，结局就两种：

1.有潜力的基层在这当中承受高压解决了问题，但因为缺乏经验，效率低下。

2.问题始终无法被解决，只能被掩盖积累，导致更严重的后果。

无论哪种，都不是太好的结局…

对中层而言，能不能解决问题，是作为中层的底气，如果连事情都处理不了，凭什么当中层呢？

2.管理能力

如果说专业能力是中层向上积累信任和向下树立威信的底气。

管理能力就是中层带领团队达成目标的精髓。

中层管理能力的复杂之处在于，细分出了两个分岔，一是向上管理，一是向下管理。

向上是否具备战略理解能力。

向下是否具备战略转化能力。

所谓战略理解与转化，总结一下哈，实际上就是指管理者正确诠释战略，理解自身工作和组织战略的关系，并将战略转化为部门的具体工作和计划，确保团队理解和接纳。

（仔细读读上面这句定义，虽然就几十个字，但没有一个字是白写的，每一个逗号之间都可以展开说好几千字，可见此项能力之复杂…）

企业在选拔中层的时候，如果忽视了战略理解与转化能力的评估，极可能带来一场灾难：高层的战略落不了地，基层也会变得无比迷惑、莽莽撞撞，组织的楼离坍塌也不远了……

然而极其矛盾的一点是：

如果没有当过中层，基本上没有办法理解战略理解与转化这个过程。所以如果你司的中层是从基层提拔上来的，大概率你很难找到过往的经验去验证他的战略理解与转化能力。

而如果你司是中层是向对外招聘来的，又因为这项能力太过于复杂而难以评估。

但偏偏这又是中层作为中间力量，最具有特质的属性了。

谁能承担评估这项关键能力的大任呢？

我们不妨继续拆解一下这4个字，其中可能涉及什么问题？

向上理解，比如：

• 通过什么方式确保自己准确理解战略目标和背景？
• 如果上层分配给自己团队的任务，存在明显的不合理怎么解决？
• ……

向下转化，比如：

• 通过什么方式让团队理解战略和各自的责任？
• 团队存在分歧时怎么解决？
• 项目进行一半时需求发生变化怎么办？
• ……

是不是感到头都大了？而这些仅仅只是这项能力的一部分而已。

可以预见的是，正是由于战略理解与转化能力之灵活性和复杂性，使得直接靠面试评估非常不容易，毕竟：

• 面试官是管理专家吗？
• 他能准确模拟出一个战略理解与转化的场景，并对候选人的回答进行客观评分吗？
• 他知道评分标准是什么吗？

显然，这项能力非常适合用场景化的题目进行评估。

所谓场景化题目，就是测评老师基于对管理价值观的共识，去设计一些贴合企业场景的问题，在实际的场景当中去论证相关能力，并且能够根据作答选项进行阶梯式的赋分。（比如选A得4分，选B得3分）

这是一个真正具有精度的建模工程（每个选项到底得多少分都是有门道的），而正是因为其精细程度，使得它可以多维度多层次的呈现了受测者在不同方面的认知水平。（而这种能力，恰恰是99.9%的人类难以做到的）

举个例子

（PS:衡识就有一套战略理解与转化的量表题，对这套题感兴趣的可以滑到文末加微信咨询。）

3.认同度

有专业能力，有管理能力，就是一个好中层吗？别忘了，即使能做到，但如果不想做，大概率也是做不好的。所以，影响管理成果的，还有——管理者对组织的认同度。

认同度本质上是指管理者和组织的一种契合度。比如说价值观是否吻合，是否能在工作中感受到价值观是否认可企业的文化等…

中层对企业的认同度不强，势必会导致战略落地的不准确。

举个简单的例子。公司一向推崇创新，但中层却是一个相对保守的人。那在整个的创新战略之下，他的犹豫和退缩，会导致不敢推进，那么最后在落地上就会大打折扣。

何况，作为高层的储备，组织对中层一般隐含长期发展的期待，因而忠诚度格外重要。（你也不想一个深度掌握组织信息的管理者转身就投奔了竞对吧…）

有人可能问了，认同度要怎么评估呢？

• 你当然可以直接去问本人，但大概率只会得到一个漂亮的场面话
• 也可以通过对目标对象身边的人访谈调查了解，但这种方法确实费时，同时员工一般也会因为怕得罪人而选择含糊其辞。

这确实是一个敏感的话题，因而，相对而言，通过书面进行调查更加合适，因为避免了直接对话，将压力降到了最低。

而且还是那个问题，靠人问，是无法全面高效的评估一个员工对组织的认同度的。因为这里所谓的认同度，又受许多因素影响——比如职业价值感、文化认同度、组织满意度……而每个维度又可以继续向下延伸。一个个问，未免太费时了…

显然，在这种具有敏感性和系统性要求的评估上，测评更胜一筹。

有人可能会问：用测评，受测者就会直言不讳吗？

经验之谈是——对测评效度的影响因素很多。

第一取决于测评实施是否能够让员工产生信任。（一般如果组织表达出能够坦诚开放的面对员工的真实想法的态度，员工不必担心说真话，测评结果自然更准确）

第二取决于测评的设计（这一点上，衡识量表题目和名称都做了脱敏设计，能够最大程度降低受测者的警惕性）

第三取决于员工自己的警惕性和开放度。（个体的开放程度当然都有差异，但从另一个角度而言，一个员工在忠诚度测评上打了高分，说明他珍惜这个工作机会，而反向而言，能够借此机会抓出对企业认同度低的人员，已经是一种极大的幸运）

退一万步说，如果员工在每一项都打了高分，你确实对评分存疑，还也可以结合员工的性格倾向测评进行分析、调查同事对他的看法、邀请专家进行现场评估。方法很多，就看下这个成本值不值了…

客户或许在使用测评之前有所顾虑，但只要试过一次顾虑也往往被打消了，因为现实是测评结果往往依然具备较大的分化性（换句话说，以中国人喜欢给别人留面子的性格来看，普遍3分以上的基准线而言，5分是优秀，3分就是比较差了…）

好了，如果你看到这里，认同上述逻辑

并且现在或未来希望寻找靠谱的测评供应商来帮助你们完成选拔中层这个艰巨而伟大的任务（毕竟关系组织腰部命脉）

现在有一个非常便捷的选择，选择衡识的六度@领导力中层管理测评方案。

这套方案已经帮你们想好了，综合考虑了管理能力、管理思维、管理特质、组织忠诚度和心理风险五个方面的评估结果，全面反映候选人与中层管理岗位在底层素质上的适配程度。

并且，衡识自研的六度@领导力模型，在经典管理职能基础上，引入更符合新时代管理要求的策略和创新2个职能方向。

通过个性特质、能力、思维（可选）计算和分析受测者的领导力成熟度，提供更具系统性的领导力综合分析报告。

换句话说，就是一次测评，把包括但不限于本文所述中层选拔的3个关键要点都囊括了，而且提供一份综合型的报告，直接告诉你这个人在中层管理能力上适不适合。不能再省心了……

与其选错中层，让组织上上下下都痛苦，不如一开始就花点心思选对，你说是不是这个理儿？